Reputación Digital Carlos Victor Costa

El Modelo Integral de la Gestión de la Reputación Online (MiRoc): una hoja de ruta para la gestión de la reputación digital

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Desarrollé y publiqué en mi tesis doctoral (2015) el Modelo Integral de la Gestión de la Reputación Online Corporativa – MiROC para que sea posible para las organizaciones estructurar planes para alcanzar cuatro objetivos generales: a) crear; b) mantener; c) defender y d) recuperar la reputación en el ambiente digital. La parte dedicada a la monitorización (o analítica web) de la reputación online es una actividad que forma parte del modelo, y de manera transversal, para alimentarlo de informaciones en tiempo real sobre los usuarios, temas relevantes, la competencia y el nivel de engagement que la organización está generando con sus stakeholders y, además, servir como base de retroalimentación del modelo.

A partir de la definición de los objetivos para la actuación en el medio online, en el nivel siguiente tenemos la definición de la estrategia, que denominamos “Estrategia de Engagement” y que sigue la tipología de estrategias descritas por Beal y Strauss (2008) en base al paradigmático caso ocurrido con la empresa Dell y su crisis de reputación conocida como “Dell Hell” (Del Vecchio, Laubacher, Ndou y Passiante, 2011).  Las estrategias son las siguientes:

  • Estrategia de Escucha: es el nivel más básico de actuación en la web, con poca interacción, donde la presencia online se realiza para poder, más que nada, extraer informaciones para uso de la organización en sus planes de negocio.
  • Estrategia de Diálogo: es cuando la empresa empieza a moverse hacia una relación dialogal admitiendo la existencia del otro (los usuarios de Internet), pero no necesariamente asumiendo posiciones y realizando cambios en sus comportamientos empresariales. Pero, sin duda, el nivel de engagement es superior a la fase anterior.
  • Estrategia de Respuesta: este nivel implica, a partir del diálogo con las partes interesadas, ofrecer respuestas a las inquietudes de los usuarios, en un nivel de diálogo más acentuado y arriesgado, pero estas respuestas no necesariamente significan la aceptación de las propuestas de los usuarios. La respuesta puede ser tanto un “sí” como un rotundo “no” a sus ruegos, quejas, etc.
  • Estrategia de Cambio: este nivel implica la co-creación de significado y valor entre la empresa y los usuarios. Es el nivel más alto de engagement porque señaliza a los usuarios que la empresa está “abrazando” la inteligencia colectiva y actuando con los usuarios en la búsqueda de soluciones negociadas. No es fácil porque, básicamente, esta estrategia implica una relación casi de “socios” entre la organización y sus stakeholders.
La implementación del modelo

Es obvio que es mucho más compleja la estrategia de Cambio que la de Escuchar, pues hay mucha más inversión de recursos de la organización (y de los stakeholders), en la primera estrategia que en la segunda, pero es necesario definir de qué manera se quiere alcanzar los objetivos a través de la presencia en Internet. La estrategia no es necesariamente para toda la empresa, ella puede definirse en el nivel corporativo, o a nivel de unidad de negocios, o de productos/servicios (por lo tanto, puede haber más de una estrategia web en una organización).

A partir del momento que se define lo que se quiere con la presencia en Internet y cómo se va a alcanzar eso (la estrategia), llega el momento de crear el “cimiento” de la presencia online, que se da por las actividades de gestión de contenidos y gestión de la participación:

  • La gestión de los contenidos involucra el uso de las plataformas disponibles en los distintos dominios de confianza digital según la topología propuesta por Donovan (2009). La empresa puede decidir crear contenidos estáticos, como las páginas web, o crear una presencia dinámica en Facebook, en LinkedIn, etc. según su estrategia y públicos-objetivo. Sin este contenido no es posible “ocupar” la web, y por ello se dice que el contenido es “el rey de Internet”. Estos son los contenidos propietarios (“owned”), para usar la terminología presentada anteriormente.
  • Sin embargo, la ocupación de los espacios digitales no se da solamente al crear contenidos, y por eso arriesgamos al decir que si el contenido es el rey en Internet, en la web 2.0 la participación es la reina. La gestión de la participación se refiere a los protocolos que se deben seguir para actuar “en vivo” con los usuarios de Internet, y una pieza-clave de este proceso es el trabajo del community manager pues recae sobre éste buena parte de la gestión del día a día de una empresa en los medios sociales.

Las acciones de gestión del contenido editorial (publicación de contenido audio-visual y su mantenimiento) son, como hemos explicado, la base de la presencia web y se relacionan con la actuación en el subsistema expositivo. Las acciones de participación están directamente relacionadas con el sistema conversacional y relacional, con protocolos claros para establecer con los community managers pautas de comportamiento a seguir en sus interacciones con los usuarios.

Los planes de acción

A partir de estos elementos fundamentales de la presencia web, es posible definir planes de acción específicos que corresponden a la actuación en los subsistemas conversacional, relacional, referencial y expositivo. Estos bloques crean cinco planos de trabajo, los cuatro primeros dedicados a la actuación proactiva, y el quinta a la actuación reactiva (gestión de crisis):

  • Plan de marketing viral: Está relacionado con el subsistema conversacional y expositivo y comprende acciones de comunicación de boca en boca digital, o de buzz Es la nueva publicidad en la web social, que crea elementos que puedan ser motivo de divulgación natural por los usuarios, pero corresponde a la empresa estimular dicha divulgación (normalmente publicidad online/paid media) .
  • Plan de posicionamiento en buscadores: según Clippinger (2011) “no hay mayor creador de reputación que Google”, y de hecho es muy común en la literatura profesional asociar la gestión de la reputación online únicamente a la actividad de “limpiar” el nombre de la empresa en los buscadores, o conseguir una mejor posición para ella y sus productos en las primeras referencias de Google. Consideramos que esta tarea (conocida como SEO-Search Engine Optimization) es fundamental, pero no es la única en un plan de gestión integral como el propuesto. Este plan se refiere al subsistema referencia e incluye las actividades pagadas (SEM-Search Engine Marketing).
  • Plan de gestión de la experiencia del consumidor online: este plan se encarga de las interacciones con los usuarios desde la perspectiva de la usabilidad y de las interacciones a través de representantes de la empresa en el medio digital. Está muy asociado al campo del comercio electrónico y atención al cliente, y corresponde al subsistema relacional.
  • Plan de relaciones públicas online: son las actividades de relaciones públicas dirigidas a usuarios influyentes, como determinados blogueros de interés de la organización, y que puede o no se refieren a una acción explícita de publicidad pagada. Este plan puede contener acciones que correspondan a los subsistemas conversacional o expositivo.
Gestión de crisis online

El quinto bloque del modelo está relacionado con la actividad de gestión de crisis online e incidencias online, y es necesario incluirlo de manera destacada pues pueden surgir riesgos derivados de la actuación de la organización en este ambiente de “divulgación pública” que desafía la estrategia convencional de gestión de crisis (Aula, 2010). Estos riesgos pueden ser, por ejemplo, la  mentira, la media-verdad, la foto manipulada, la quiebra de privacidad (las filtraciones), el acoso y los engaños y burlas (Fertik y Thompson, 2010). Por otra parte, los medios sociales pueden ser usados para ayudar en casos de crisis que no ocurren en Internet, como un elemento adicional en el plan de comunicación de crisis (Wendling, Radisch y  Jacobzone, 2013).

Diversos objetivos específicos pueden ser definidos por una organización en su plan de reputación online y por esta razón también la existencia de los diferentes planes de acción. Pero registramos en el modelo que, en términos de reputación, los resultados finales que se esperan con un plan de gestión son de tres tipos: que una organización sea conocida, ser conocida por algo y obtenga una favorabilidad general, que son los pillares de cualquier plan de reputación debe tener, digital o no.

 

Jorn_Lyseggen_Meltwater

Data Fest en London: Sysomos Summit

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El martes pasado, asistí a Sysomos Summit en Londres, una celebración de tecnología, data science, redes sociales y negocios. El evento también fue el lugar donde Meltwater, una empresa líder en el área de monitoreo de medios de mercado y software de inteligencia de negocios, anunció la adquisición de Sysomos. Jorn Lyseggen, fundador y CEO de Meltwater, presentó los objetivos acerca de esta adquisición, bajo la nueva visión Outside Insight.

Me sorprendió gratamente ver en una de las diapositivas de Lyseggen la mención del impacto de la nueva realidad digital en la toma de decisiones, que es exactamente el tema clave de este mi blog. De hecho, Lyseggent escribió un libro sobre esto. Estoy a mitad de camino en mi lectura y puedo decir que vale 100% la pena.

Para empezar, no es solo un libro sobre gestión datos. Los temas centrales del libro son el cambio, la toma de decisiones y la estrategia. Su tesis clave es que las organizaciones necesitan no solo tener una visión interna de los datos a través, por ejemplo, de los datos gestionados por el software de ERP. Sobre todo, y fundamentalmente, las empresas hoy deben mantener su mirada atenta a factores externos, y para eso pueden aprovecharse de las “migas en línea” (también me gusta llamar “huella digital”) que están disponibles en el mundo digital, con origen en las más variadas fuentes. Salir de un paradigma introvertido para extrovertido, en otras palabras.

 El resultado de este cambio de actitud es claro: las empresas empiezan a actuar (no solo a reaccionar) en tiempo real, toman decisiones más inteligentes, como la mirada hacia el futuro, y son capaces de predecir, no explicar, sus acciones en un mercado en constante cambio.

 Muy interesante, también, fue la mención de Lysenggen al Modelo de Fuerza 5 de Michael Porter. Al contrario de aquellos que el modelo está desactualizado, eso demostró que el modelo mantiene su validez como parte esencial del análisis y de la formulación de la estrategia. Con el nuevo paradigma propuesto por el libro, el modelo gana potencia y su aparente naturaleza estática se transforma por completo en una arena vibrante y competitiva en tiempo real.

El evento contó con muchos otros representantes de diferentes empresas, y quizás el punto común más importante entre las presentaciones fue cómo los datos externos pueden ser una fuente de ventaja competitiva (Porter, nuevamente). Las empresas que integran los datos de la manera descrita por Jorn Lysenggen en su libro para “luchar contra creencias preconcebidas y romper con sus prejuicios internos” seguramente evitarán el tipo de visión de túnel o miopía de marketing (concepto de otro autor clásico, Levitt) que afectó a grandes marcas como Kodak o Blackberry. Y sobrevivirán a estos tiempos hipercompetitivos con menos dificultades.