Categoría: Reputación online

Innovación, Modelos Operacionales, Reputación online

El Modelo Integral de la Gestión de la Reputación Online (MiRoc): una hoja de ruta para la gestión de la reputación digital

Desarrollé y publiqué en mi tesis doctoral (2015) el Modelo Integral de la Gestión de la Reputación Online Corporativa – MiROC para que sea posible para las organizaciones estructurar planes para alcanzar cuatro objetivos generales: a) crear; b) mantener; c) defender y d) recuperar la reputación en el ambiente digital. La parte dedicada a la monitorización (o analítica web) de la reputación online es una actividad que forma parte del modelo, y de manera transversal, para alimentarlo de informaciones en tiempo real sobre los usuarios, temas relevantes, la competencia y el nivel de engagement que la organización está generando con sus stakeholders y, además, servir como base de retroalimentación del modelo.

A partir de la definición de los objetivos para la actuación en el medio online, en el nivel siguiente tenemos la definición de la estrategia, que denominamos “Estrategia de Engagement” y que sigue la tipología de estrategias descritas por Beal y Strauss (2008) en base al paradigmático caso ocurrido con la empresa Dell y su crisis de reputación conocida como “Dell Hell” (Del Vecchio, Laubacher, Ndou y Passiante, 2011).  Las estrategias son las siguientes:

  • Estrategia de Escucha: es el nivel más básico de actuación en la web, con poca interacción, donde la presencia online se realiza para poder, más que nada, extraer informaciones para uso de la organización en sus planes de negocio.
  • Estrategia de Diálogo: es cuando la empresa empieza a moverse hacia una relación dialogal admitiendo la existencia del otro (los usuarios de Internet), pero no necesariamente asumiendo posiciones y realizando cambios en sus comportamientos empresariales. Pero, sin duda, el nivel de engagement es superior a la fase anterior.
  • Estrategia de Respuesta: este nivel implica, a partir del diálogo con las partes interesadas, ofrecer respuestas a las inquietudes de los usuarios, en un nivel de diálogo más acentuado y arriesgado, pero estas respuestas no necesariamente significan la aceptación de las propuestas de los usuarios. La respuesta puede ser tanto un “sí” como un rotundo “no” a sus ruegos, quejas, etc.
  • Estrategia de Cambio: este nivel implica la co-creación de significado y valor entre la empresa y los usuarios. Es el nivel más alto de engagement porque señaliza a los usuarios que la empresa está “abrazando” la inteligencia colectiva y actuando con los usuarios en la búsqueda de soluciones negociadas. No es fácil porque, básicamente, esta estrategia implica una relación casi de “socios” entre la organización y sus stakeholders.
La implementación del modelo

Es obvio que es mucho más compleja la estrategia de Cambio que la de Escuchar, pues hay mucha más inversión de recursos de la organización (y de los stakeholders), en la primera estrategia que en la segunda, pero es necesario definir de qué manera se quiere alcanzar los objetivos a través de la presencia en Internet. La estrategia no es necesariamente para toda la empresa, ella puede definirse en el nivel corporativo, o a nivel de unidad de negocios, o de productos/servicios (por lo tanto, puede haber más de una estrategia web en una organización).

A partir del momento que se define lo que se quiere con la presencia en Internet y cómo se va a alcanzar eso (la estrategia), llega el momento de crear el “cimiento” de la presencia online, que se da por las actividades de gestión de contenidos y gestión de la participación:

  • La gestión de los contenidos involucra el uso de las plataformas disponibles en los distintos dominios de confianza digital según la topología propuesta por Donovan (2009). La empresa puede decidir crear contenidos estáticos, como las páginas web, o crear una presencia dinámica en Facebook, en LinkedIn, etc. según su estrategia y públicos-objetivo. Sin este contenido no es posible “ocupar” la web, y por ello se dice que el contenido es “el rey de Internet”. Estos son los contenidos propietarios (“owned”), para usar la terminología presentada anteriormente.
  • Sin embargo, la ocupación de los espacios digitales no se da solamente al crear contenidos, y por eso arriesgamos al decir que si el contenido es el rey en Internet, en la web 2.0 la participación es la reina. La gestión de la participación se refiere a los protocolos que se deben seguir para actuar “en vivo” con los usuarios de Internet, y una pieza-clave de este proceso es el trabajo del community manager pues recae sobre éste buena parte de la gestión del día a día de una empresa en los medios sociales.

Las acciones de gestión del contenido editorial (publicación de contenido audio-visual y su mantenimiento) son, como hemos explicado, la base de la presencia web y se relacionan con la actuación en el subsistema expositivo. Las acciones de participación están directamente relacionadas con el sistema conversacional y relacional, con protocolos claros para establecer con los community managers pautas de comportamiento a seguir en sus interacciones con los usuarios.

Los planes de acción

A partir de estos elementos fundamentales de la presencia web, es posible definir planes de acción específicos que corresponden a la actuación en los subsistemas conversacional, relacional, referencial y expositivo. Estos bloques crean cinco planos de trabajo, los cuatro primeros dedicados a la actuación proactiva, y el quinta a la actuación reactiva (gestión de crisis):

  • Plan de marketing viral: Está relacionado con el subsistema conversacional y expositivo y comprende acciones de comunicación de boca en boca digital, o de buzz Es la nueva publicidad en la web social, que crea elementos que puedan ser motivo de divulgación natural por los usuarios, pero corresponde a la empresa estimular dicha divulgación (normalmente publicidad online/paid media) .
  • Plan de posicionamiento en buscadores: según Clippinger (2011) “no hay mayor creador de reputación que Google”, y de hecho es muy común en la literatura profesional asociar la gestión de la reputación online únicamente a la actividad de “limpiar” el nombre de la empresa en los buscadores, o conseguir una mejor posición para ella y sus productos en las primeras referencias de Google. Consideramos que esta tarea (conocida como SEO-Search Engine Optimization) es fundamental, pero no es la única en un plan de gestión integral como el propuesto. Este plan se refiere al subsistema referencia e incluye las actividades pagadas (SEM-Search Engine Marketing).
  • Plan de gestión de la experiencia del consumidor online: este plan se encarga de las interacciones con los usuarios desde la perspectiva de la usabilidad y de las interacciones a través de representantes de la empresa en el medio digital. Está muy asociado al campo del comercio electrónico y atención al cliente, y corresponde al subsistema relacional.
  • Plan de relaciones públicas online: son las actividades de relaciones públicas dirigidas a usuarios influyentes, como determinados blogueros de interés de la organización, y que puede o no se refieren a una acción explícita de publicidad pagada. Este plan puede contener acciones que correspondan a los subsistemas conversacional o expositivo.
Gestión de crisis online

El quinto bloque del modelo está relacionado con la actividad de gestión de crisis online e incidencias online, y es necesario incluirlo de manera destacada pues pueden surgir riesgos derivados de la actuación de la organización en este ambiente de “divulgación pública” que desafía la estrategia convencional de gestión de crisis (Aula, 2010). Estos riesgos pueden ser, por ejemplo, la  mentira, la media-verdad, la foto manipulada, la quiebra de privacidad (las filtraciones), el acoso y los engaños y burlas (Fertik y Thompson, 2010). Por otra parte, los medios sociales pueden ser usados para ayudar en casos de crisis que no ocurren en Internet, como un elemento adicional en el plan de comunicación de crisis (Wendling, Radisch y  Jacobzone, 2013).

Diversos objetivos específicos pueden ser definidos por una organización en su plan de reputación online y por esta razón también la existencia de los diferentes planes de acción. Pero registramos en el modelo que, en términos de reputación, los resultados finales que se esperan con un plan de gestión son de tres tipos: que una organización sea conocida, ser conocida por algo y obtenga una favorabilidad general, que son los pillares de cualquier plan de reputación debe tener, digital o no.

 

Crisis, Reputación online

Mi tesis doctoral sobre gestión de crisis y redes sociales

Percibo claramente cómo las lecciones que aprendí con mi tesis de doctorado, presentada a finales de 2015, ahora son más necesarias que nunca. Los temas clave de la tesis fueron la gestión de crisis en los tiempos digitales, las redes sociales, la marca y la reputación online, a los que me acerqué utilizando un caso de estudio y análisis de contenido de una importante campaña publicitaria emitida en 2011 por un importante banco español. Esta campaña fue ridiculizada por los usuarios de las redes sociales, especialmente en Twitter, y también fue el objetivo de un video de parodia de YouTube.

En los últimos años, este tipo de situación ha aumentado. Han ocurrido varios incidentes, como lo que pasó con el «We agree» de Chevron (2010) una campaña que fue objeto de burla por el grupo activista The Yes Men, que se asoció con Rainforest Action Network y Amazon Watch para crear una versión falsa de la campaña que los medios de comunicación llegaron a – erróneamente – considerarla como auténtica. Otros ejemplos de «faux pas» fue lo que ocurrió con Coca-Cola, que se vio obligada a retirar una campaña publicitaria en Twitter después de que una acción de Gawker incentivó los usuarios a twittear grandes porciones de la introducción al Mein Kampf de Hitler – como se fuera parte de la campaña de Coca-Cola, un ejemplo de brandjacking. Y exactamente durante la semana siguiente de la presentación de mi tesis, fue IBM la que enfrentó la furia de las redes sociales: IBM interrumpió una campaña que alentaba a las mujeres a usar más las tecnologías de información pidiéndoles  para «hackear un secador». La compañía admitió que la campaña  no fue apropiada y se disculpó. Hay muchos otros ejemplos más recientes, que me llevaron, en octubre de 2017 a un «update» con más casos, pero eso queda para otro post.

¿Cómo (y por qué) una iniciativa de comunicación puede ser un factor de riesgo para la marca de la empresa en lugar de un factor de aumento de su prestigio? Esta fue una de las preguntas principales que quería entender con mi investigación. Básicamente, lo que identifiqué fue:

  1. Un objetivo principal para la comunicación corporativa, utilizada como una función de gestión empresarial, es facilitar las relaciones y los intercambios simbólicos con los interesados ​​de una organización, y así establecer y mantener una reputación favorable. Cada vez más, la comunicación corporativa ha asumido un papel más estratégico dentro de las organizaciones para ayudar a legitimarlas entre sus grupos de interés a través de técnicas de gestión de impresiones. Sin embargo, al mismo tiempo, la práctica de las comunicaciones corporativas ha cambiado mucho debido a la proliferación del contenido generado por los usuarios en Internet que también afectan las percepciones de los mismos grupos de interés. Eso ocurre a través del uso de técnicas de framing, pero encuadres contrarios a los intereses originales de las organizaciones.
  2. Cuando esto sucede, las redes sociales pueden potenciar la resistencia de los consumidores y otros stakeholders, especialmente los movimientos sociales, creando riesgos reputacionales y crisis causadas o amplificadas por las redes sociales, lo que denomino de crisis de reputación online. Las organizaciones deben estar atentas a estas crisis o «paracrisis» (como lo define Coombs) y los efectos en su reputación y legitimidad debido a la evolución del concepto de Sociedad Vigilante (bajo el concepto de «surveillance»), donde cualquier persona con un teléfono móvil puede ahora, incluso, «vigilar a los vigilantes».
  3. Las organizaciones están cada vez más sujetas a un mayor escrutinio público por parte de las redes sociales cuyos miembros tienen una fuerte desconfianza en el discurso corporativo y pueden construir y compartir un contra-discurso de cara a los mensajes corporativos. A través de sus acciones en Internet, los usuarios de las redes sociales hacen con que las organizaciones sean más vulnerables públicamente al exponer las contradicciones de la retórica corporativa y crear marcos antagónicos para el discurso corporativo. Los típicos dispositivos de retórica utilizados por los activistas, en este sentido, son brandjacking, las parodias o y cultural jamming.

Mi tesis abordó un caso de estudio paradigmático que tuvo lugar en España con un gran banco (Bankia), y su campaña publicitaria de salida a bolsa, que se emitió en 2011 durante la crisis financiera mundial. Similar a los ejemplos mencionados al principio de esta publicación, esta campaña fue muy criticada (pero aún así no fue suprimida de circulación por la empresa). Mediante data mining y el análisis de mensajes dispersos a través de Twitter durante el período de la campaña (más de 30 mil), encontré evidencia empírica que muestra cómo el discurso corporativo puede ser deconstruido por los usuarios de las redes sociales, que es un principio básico de los activistas online y su repertorio de confrontación.

Lo que encontré es que cuando una empresa no toma en consideración el capital cognitivo compartido de los destinatarios del mensaje y el contexto social en el que opera la organización,  los mensajes de la empresa son más vulnerables a ser contradichos por mensajes difundidos por usuarios de redes sociales que, naturalmente, cuestionan la credibilidad y las intenciones de la fuente original.

En casos con estas características, las comunicaciones no actúan como una fuerza positiva a favor de la marca y la reputación de la organización. Funcionan, paradójicamente,  de manera contraria a lo que se espera, es decir, la comunicación es un tiro en el pie.